 Современная экономика построена на жесточайшей конкуренции. В
повседневной жизни ее следы присутствуют везде, где на что-либо
претендует более одного живого существа. Из этого автоматически
следует, что конкуренция в том или ином виде должна присутствовать даже
внутри компаний, среди сотрудников. Она на самом деле и присутствует,
просто где-то ее искусственно сдерживают, а зря.
Конкуренция является
одним из самых замечательных механизмов: позволяет компании и
сотрудникам динамично развиваться и совершенствоваться. Вот, например, корпорация GM в 1930-е гг. буквально восстала из руин
благодаря внутреннему соперничеству. Ее руководство сделало так, что
предприятие, изготовившее лучший двигатель, становилось его поставщиком
для очередной модели. Гендиректор может занимать свой пост только до
тех пор, пока его компетенция хоть ненамного, но выше, чем у других
топ-менеджеров. Это называется конкурентным преимуществом. Если оно
пропадает, данное место должен занять другой человек, потому что
прежний невольно начинает сдерживать развитие компании. И любой
сотрудник у нас оценивается с точки зрения конкурентных преимуществ.
Например, уважаемый инженер занимается проектами только до тех пор,
пока он это делает хорошо и профессионально. Если по каким-то причинам
у него сбой, то его место занимает другой специалист. Эффективным может
быть принцип проектного учета. Суть его в том, чтобы разбить бизнес на
как можно большее число проектов (в этом году у нас их тысячи, только
крупных более 500).
Каждый проект реализует команда из нескольких человек, так что руководителю — а самое главное, членам этой команды — абсолютно понятен вклад каждого участника. Наиболее активные, инициативные, старательные вознаграждаются и продвигаются по карьерной лестнице. Если кто-то ничем не отличился, не внес необходимого вклада, мы вполне можем поставить вопрос: а нужен ли он нам?
Конкуренция внутри компании — это следствие внешней конкуренции (если кто-то делает товар на три копейки дешевле, на месяц быстрее, то, как правило, выигрывает). Но она не должна быть настолько же жесткой, приводить к конфликтам. Мы в КРОКе специально не подстегиваем конкуренцию, мы ее допускаем. Бизнес — процесс, который требует максимальной эффективности от компании и каждого сотрудника: мобильности, минимальных издержек, профессионализма и т. д. Как следствие, складываются отношения, которые можно назвать конкурентными. Если вдруг мне кажется, что какой-то департамент может работать более эффективно, я даю понять, что могу поручить эту работу еще кому-нибудь или взять субподрядчика.
Но нельзя поощрять внутреннюю конкуренцию по принципу «сделал первый — получил премию». Это приводит к тому, что называется расталкивать других локтями, а не к максимальной реализации способностей сотрудника. Тут должен действовать другой подход. К примеру, у нас есть менеджер, который нарасхват у всех директоров проектов, поскольку работает лучше равных по статусу коллег. Следовательно, он быстро растет и в какой-то момент начинает курировать не один проект, а два, десять… Понятно, что он выигрывает в деньгах. Мы так и говорим: ребята, давайте зарабатывать деньги, кто будет с максимальной эффективностью это делать, тот быстрее вырастет в компании. Такая конкуренция — это прежде всего конкуренция с самим собой, она подстегивает людей к профессиональному росту. Для менеджера главным должно быть усиление своего личного конкурентного преимущества не столько по сравнению с коллегами, сколько по отношению к менеджерам компаний-соперников. И это усиление одновременно становится преимуществом всей компании.
http://management.web-standart.net
|
