 Проанализируйте, почему все идет не так блестяще, как вы планировали.
Вы увидите, что существует множество причин, которые делают
неэффективной работу вашей команды и способствуют высокой текучке
кадров.
Зачастую все, что измеряется в цифрах, – это своеобразный
пунктик для менеджеров по продажам. Вам может показаться, что повышение
зарплаты, комиссионных вознаграждений или бонусов легко пробудят вашу
команду от спячки. Но в действительности первопричиной застоя и
провалов далеко не всегда становится недостаток материального
поощрения. По данным исследований, потери от текучки кадров могут составлять 150%
от годового оклада среднего сотрудника и даже больше, если дело
касается новых работников и руководства. Как следствие – уровень продаж
ниже среднего и немалый ущерб при подведении итогового баланса. Есть и
менее очевидные, но в перспективе чрезвычайно опасные последствия,
такие как ослабление бренда и потеря лояльности клиентов. Ведь если
ваши работники чем-то недовольны, то недовольными останутся и клиенты.
"Деньги – это не единственный стимул для менеджеров по продажам. Им,
как ни удивительно, нужно еще и получать от работы личное
удовлетворение и поощрения. Хорошие личные отношения между руководством
и менеджером по продажам – это трамплин к таким желанным солидным
финансовым показателям.
По сути, уровень продаж – это всего лишь отражение того, что и все остальное в компании в полном порядке", – утверждает вице-президент PI Worldwide, автор книги "Все о продажах, ориентированных на клиента" Нэнси Стивенс.
Эксперт Ян Стрингер, в свою очередь, уверен, что, кроме низкой зарплаты, причинами ухода сотрудников могут стать недостаток общения, боязнь увольнения, недооце-ненность со стороны начальства, кумовство, излишняя загруженность, придирки, некомпетентное руководство, низкие шансы продвижения по службе и боссы-диктаторы. Поэтому за текучку стоит винить скорее менеджмент, а не рядовых сотрудников.
Хороший, плохой, молодой
По словам Стивенс, точным мерилом успешности руководителя можно считать баланс между результатами и текучкой кадров. Если дела у компании идут не лучшим образом, возможно, просто стоит лучше обучать сотрудников, устраивать тренинги. В этом случае проблема может быть в руководстве, а может, и нет. Но вот если вы постоянно выполняете или даже превышаете план продаж, а сотрудники все равно уходят, то здесь беда совершенно точно в менеджменте.
Проанализировав пример компании с недостаточным уровнем продаж, Стивенс выделила два типа руководителей. "С одной стороны, есть менеджеры, которые полностью сконцентрированы на цифрах и показателях и не понимают, как руководить людьми, обучать их. Их деятельность не сбалансирована, они больше думают о поставленной цели, чем о людях", – считает она. Такие руководители старой закалки любят раздавать указания, не брезгуют угрозами и предпочитают силовые методы управления. И пока дела у компании идут более-менее нормально, им все это сходит с рук, даже если текучка кадров и приносит убытки. "Но сегодня лучшие менеджеры по продажам намного более опытны, всесторонне развиты, – отмечает Стивенс. – И большую отдачу от них может получить руководитель, который тоньше использует их способности. Начальник, от которого можно ожидать поддержки, а не только требования, намного лучше отвечает современным условиям".
Еще одна причина, почему менеджеры по продажам так зациклены исключительно на цифрах, состоит в том, что они не умеют перевернуть, перестроить свой тип мышления. "Они зачастую не осознают, что для того, чтобы от инстинктивного поведения простого исполнителя перейти к стратегическому видению, которое необходимо руководителю, требуется полностью изменить свое мышление. И это одна из самых больших ошибок менеджеров по продажам", – считает президент TopLine Leadership Inc, автор книги "Как научиться читать мысли клиента" Кевин Дэвис.
Второй тип руководителя, который не менее (а зачастую и более) опасен, – это "лучший друг". С ним атмосфера в коллективе кажется замечательной, все просто счастливы. Но на деле такой начальник часто плохо использует возможности своих подчиненных, занижая планку. Подобный стиль управления присущ новичкам на руководящих постах, которые еще не вполне освоились со своей новой должностью и чувствуют себя неуютно. Обе эти крайности приводят к проблемам. "Хотите достичь баланса между результатами и стабильной кадровой обстановкой? Тогда постарайтесь и улучшать финансовые показатели, и в то же время поощрять таланты, создавать возможности для роста, уважать сотрудников, дать им почувствовать себя нужными", – утверждает Стивенс.
Анализируй это
Атмосфера в коллективе, занимающемся продажами, в своем роде уникальна тем, что ее всегда можно довольно точно оценить. Не бывает такого, что менеджер по продажам, которому что-то не нравится, перестал ходить на работу, начал валять дурака, а этого долгое время никто не замечает. Цифры продаж не врут и относятся ко всем в команде, поэтому найти того, кто не выполняет план, довольно легко. Вопрос в другом – почему хорошие работники так хороши, а плохие так плохи? Одна из основных трудностей, с которыми может столкнуться руководитель – это неумение работать с системами оценки качества работы. Иногда у менеджера есть весь инструментарий, необходимый для такого анализа, но он попросту не знает, что делать с полученной информацией. А Стивенс считает, что данные, полученные при правильной обработке оценок результативности продаж, могут точно показать, что происходит в компании. Если данные о вашем персонале нанести на кривую нормального распределения, то на ней вы найдете пару менеджеров экстра-класса, множество средних работников (не полностью использующих свой потенциал) и пару совсем недотягивающих до общей планки.
Правильная система оценки поможет вам тщательно проанализировать навыки сотрудников и провести статистический анализ, который покажет, насколько эффективно используются способности работников и как их можно улучшить. Задача руководителя – отталкиваться от личных характеристик каждого сотрудника, ведь во многих работниках можно разбудить таланты, если целенаправленно их развивать. "Если относиться ко всем одинаково, годами не менять программы профессионального роста, то в двух из трех случаев у вас ничего не получится. Однако опытный руководитель может заглянуть глубже, чем статистика, – он может оценивать работников индивидуально и выстраивать схемы тренинга, исходя из недостатков каждого", – уверена Стивенс.
Иметь дело с чрезвычайно сложной психикой человека всегда нелегко, но если руководитель терпелив и все-таки берется за эту задачу с использованием подходящих моделей оценки (даже для новичков), то он может сэкономить драгоценное время, которое иначе потратил бы, пытаясь выяснить сильные и слабые стороны сотрудника, его навыки, самоотдачу и мотивированность.
По мнению Стивенс, основные характеристики хорошего менеджера по продажам – это инициативность, творческая жилка и нацеленность на результат. Это простой и в то же время существенный показатель отдачи, мотивированности, который можно применить как к руководителям, так и к остальному персоналу.
Хороший руководитель также должен уметь определить, возможно ли сделать так, чтобы тот или иной сотрудник вновь стал успешно выполнять свои функции, или же это просто не его конек. "Продажи – это сплав искусства и науки, – отмечает Стивенс. – В принципе, такие вещи, как навыки продаж, можно измерить, ведь они благоприобретенные. Другое дело, насколько использование таких навыков приносит менеджеру по продажам удовлетворение". В идеале, хороший менеджер по продажам сочетает в себе врожденные таланты и приобретенные навыки.
Правильный вопрос
Возможно, главный из этих факторов – определение сферы, в которой сотрудник может приносить максимальную пользу. Вопрос не в том, насколько хорош тот или иной менеджер по продажам, а в том, в какой именно сфере продаж данный конкретный работник может преуспеть больше всего.
"Я вчера общалась с одним человеком. Никогда бы не подумала, что он менеджер по продажам: такой сдержанный… очень взвешенно подбирает слова", – вспоминает Стивенс. Она сразу подумала, что вряд ли он смог бы стать, скажем, распространителем пылесосов, хотя голова у него была на месте. А вот если бы ему пришлось иметь дело с высокотехнологичными товарами или услугами, то есть работать в сфере, в которой менеджер по продажам должен быть экспертом, то там бы он, по мнению Стивенс, скорее всего, преуспел. Впоследствии выяснилось, что он действительно ведущий менеджер в одной из бостонских инвестиционных компаний.
Качества, необходимые сотруднику, варьируются в зависимости от сферы деятельности. В одном случае могут пригодиться какие-то личные качества, в другом – профессиональные навыки, в третьем – прочие знания. Но вот без чего не бывает успеха, так это без самоотдачи, без драйва. "Если продажи падают, обучайте персонал. Если работники не мотивированы, выясните, можно ли это исправить, – советует Стивенс. – Но если в них нет самоотдачи, нет желания работать в данной сфере, то с этим вы уже ничего не поделаете". Задача руководителя – не только научить менеджеров по продажам всему, что необходимо для роста, для того, чтобы преуспевать, но и помогать им применять эти знания. Но если все это сделано, а ситуация не меняется, можно умывать руки. "Если вы не кривя душой можете сказать, что сделали все, что в ваших силах, чтобы помочь этому работнику стать успешным менеджером по продажам, а он не стал им, то, видимо, просто надо дать ему уйти", – считает Стивенс.
Кевин Дэвис добавляет, что руководителю не менее важно избавиться от боязни конфронтации. "Успешный менеджер не должен бояться спорить. Разногласия, споры не всегда несут в себе негатив: иногда они помогают выявить успехи и неудачи вашего персонала. И если вы, например, сталкиваетесь с безответственным отношением к работе со стороны отдельных менеджеров по продажам, это просто нельзя оставлять без внимания", – полагает он.
Причина причин
Дела идут далеко не блестяще, сотрудники бегут из компании. Думаете, причиной тому неумелое руководство и неудовлетворительное обучение персонала? Или, может, виноваты все-таки нерадивые работники? Четкий ответ на это может дать простой опрос сотрудников, которым чаще всего приходится сталкиваться с руководством. Они наилучший источник информации, необходимой для поиска и устранения недочетов. Проводя опросы сотрудников, высшее руководство может диагностировать проблему, найти виновных в ее возникновении и таким образом удержать прибыль и производство на необходимом уровне", – считает Стрингер.
Рядовые сотрудники нечасто могут дать оценку начальству, за исключением, пожалуй, консалтинговых мероприятий наподобие тех, которыми занимается компания Стивенс. Когда же такое все-таки случается, наиболее типичны два вариант ответа. Первый – "мне нравится мой начальник". Интересно знать, почему? Ведь если уровень продаж неудовлетворителен, то уверения в симпатии к начальству – это пустой звук. "Наилучшим ответом, пожалуй, стало бы – "мне нравится мой начальник, потому что он мотивирует меня, заставляет стремиться к лучшему", – считает Стивенс.
Но есть и такие, кто своих начальников терпеть не может. Эти сотрудники обычно приводят стандартный набор причин: начальство меня не слушает, постоянно указывает, что я все делаю не так, никогда не поддерживает меня, не уважает, плохо ко мне относится и т.п. "Обычно жалуются не на отсутствие вознаграждения, а на то, что к ним не прислушиваются, на то, что нет обратной отдачи. Ведь как ни крути, а отношения между начальником и подчиненным – это межличностные отношения", – говорит Стивенс, ссылаясь на свой опыт.
Результаты опросов, проведенных техасским Национальным институтом бизнес-исследований, показывают, что сотрудникам нужен руководитель, который поднимает их самооценку и относится к ним справедливо. С начальником, который не способен осуществлять руководство, контролировать ход работы, подчиненные забуксуют, снизится продуктивность труда. С другой стороны, в отсутствии обратной связи с руководителем сотрудники чувствуют себя недооцененными. Если руководитель обладает сильными лидерскими качествами, контролирует обстановку в коллективе и при этом предоставляет возможности для развития и профессионального роста, сотрудники, как правило, лояльны компании.
Кроме того, когда ваши работники видят, что от них напрямую зависят такие вещи, как качество обслуживания клиентов, уровень продаж или прибыли, это внушает им чувство нужности и мотивированности. Если вы прочли все это и по всем параметрам выходит, что вы отличный руководитель, попробуйте еще тактику нематериальных вознаграждений и бонусов. Вам это практически ничего не будет стоить, а для сотрудников это важно. Гибкий график, дистанционная работа, возможность заниматься фитнесом в здании компании или просто короткий рабочий день иногда по пятницам – все это может иметь большое значение для мотивированности коллектива. Зачастую причина увольнения – неуважение. Можно ставить перед коллективом далеко идущие задачи, но только если при этом вашим сотрудникам не приходится краснеть за себя, если они могут гордиться своей работой.
"Если вы заинтересованы только в результатах, возможно, вы их и получите. Но это вам еще аукнется, ведь может пострадать лояльность сотрудников. Люди могут перегореть и просто-напросто выбрать другую карьеру", – говорит Стивенс. И как инь и ян стремятся друг к другу для достижения гармонии, так здоровая атмосфера и лояльный к компании коллектив необходимы для достижения заветных хороших финансовых показателей. Все, что нужно, – просто найти баланс!
http://www.admarket.ru
|
